IC-to-lead 전환을 위한 성장 계획 설계하기(Design a growth plan for an IC-to-lead transition)

IC처럼 행동하는 lead는 절대 스케일하지 못한다

가장 어려운 IC-to-lead 전환이 실패하는 이유는, 승진을 가능하게 했던 IC 본능이 오히려 승진 정착을 막는 행동이 되기 때문입니다. Kim Scott의 Radical Candor와 HBR의 trust 관련 글은 같은 패턴을 보여 줍니다. 새 lead가 팀을 통해서가 아니라 직접 일을 계속 ship하면, 팀 output은 오히려 낮아지고 리더 역할의 핵심인 coaching이 빠집니다.

이 프롬프트의 작동 방식

이 프롬프트는 old instinct와 new instinct를 명시적으로 대비시키고, 세 단계에 걸쳐 전환을 설계하며, 어떤 task를 받을 때마다 "이걸 팀원이 ownership할 수 있는가?"를 묻는 규율을 설치합니다. 마지막의 "버릴 IC 습관"이 있어야 이 전환이 aspiration이 아니라 구체적 행동이 됩니다.

언제 사용할까

• 막 lead PM 역할로 승진했을 때
• 곧 승진이 예정돼 있고 미리 준비하고 싶을 때
• Lead 역할을 하고 있는데 왜 어려운지 원인을 못 찾을 때
• 새 매니저에게 첫 관리 지원이 필요할 때
• 같은 전환을 겪는 동료와 공통 프레임워크가 필요할 때

흔한 함정

• IC 업무를 계속 쥐고 있는 것. Lead가 직접 쥔 모든 IC task는, 원래 팀원에게 갔어야 할 coaching 기회가 사라졌다는 뜻입니다.
• 새 ritual이 없는 것. Ritual을 다시 만들지 않으면 예전 리듬이 무너지고 팀 cohesion도 떨어집니다.
• Lead output을 IC output처럼 측정하는 것. Lead는 개인 throughput이 아니라 팀 output으로 평가받습니다.

참고 자료

• Radical Candor — Kim Scott
• Begin with Trust — Harvard Business Review
• Kim Scott — Kim Malone Scott
• The Product Manager — Silicon Valley Product Group